一、財務主管職能的歷史考察
特里·卡羅爾在其所著《財務主管的角色轉(zhuǎn)變》一書中，將財務主管的角色發(fā)展劃分為四個階段。即：20世紀60年代財務主管開始超過日常簿記和年度賬務結(jié)算，參與成本預測、結(jié)果量化、業(yè)務開發(fā)與可行性評估;20世紀70年代財務主管不但解決會計方面的諸多難題，而且還主要負責企業(yè)的證券管理;20世紀80年代財務主管必須懂得計算機，需為企業(yè)增加關鍵的成功因素，以提高企業(yè)的主要業(yè)績指標;20世紀90年代，戰(zhàn)略計劃、投資者關系、流動資產(chǎn)與稅收管理成為財務主管最為重要的職責。
在我國直至1978年改革開放向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，才使企業(yè)有了真正意義上的財務主管。最初企業(yè)的財務部與會計部是合二為一。直至近10年左右，隨著企業(yè)上市、重組，在資本市場融資，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，一些企業(yè)集團公司、較大的民營企業(yè)，才逐漸將融投資業(yè)務從會計部門中分離出來，并設置財務主管(一般稱財務副總，并不再設財務總監(jiān))或財務總監(jiān)這一崗位?，F(xiàn)今企業(yè)的財務主管一般仍然統(tǒng)管著融投資與會計兩大業(yè)務，并由具有會計師職稱的人員擔任。
在我國，有部分公司的財務主管是董事會成員，多數(shù)公司財務主管為職業(yè)經(jīng)理。據(jù)對深圳中小企業(yè)板上市的165家上市公司(截止2007年8月)統(tǒng)計，其中僅42家公司財務主管是公司董事會成員，占比為25.45%。而對浙江溫州、麗水、臺州的多家非上市民營有限責任公司調(diào)查，財務總監(jiān)絕大多數(shù)為職業(yè)經(jīng)理而非公司董事。在財務主管不是董事的公司中，一般均由公司“一把手”分管財務工作，但又不能將這位“一把手”視為財務主管，原因很簡單，“一把手”不動手公司的財務事項。我國公司賦予財務主管的一般崗位職責是：領導財務人員實現(xiàn)公司財務目標，參與公司戰(zhàn)略領導，使股東價值最大化;側(cè)重于監(jiān)督財務報告財務賬目的真實性、完整性;對向董事會提供的財務報告的真實性、可靠性負責;與公司負責人聯(lián)簽對外借入、借出資金等財務事項;定期向董事會提供財務狀況評價報告。
這里我們應注意三個問題：其一、那些不是董事會成員的財務主管在履行上述職責時，肯定會有一定障礙。財務主管這個職位有一定獨特性，財務主管高于其他部門經(jīng)理既可以樹立權(quán)威發(fā)揮作用，又可以避免其本身帶有部門偏見。財務主管應該成為董事會諸多事務的平等參與者。其二、多數(shù)公司對財務主管的職能還是強調(diào)“向后看”，注重事后核算、監(jiān)督與控制職能，忽略主動的戰(zhàn)略制定與實施工作。其三、價值創(chuàng)造與價值評價方面的職責不夠清晰。
二、21世紀對公司財務主管的新要求
21世紀，社會環(huán)境、商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)本身的變化使公司理財內(nèi)容發(fā)生了巨大的變遷，主要體現(xiàn)在：經(jīng)濟全球化浪潮勢不可擋、知識經(jīng)濟方興未艾、信息技術(shù)與電子商務的蓬勃發(fā)展，使公司內(nèi)部機構(gòu)不斷發(fā)生重組整合，公司之間時刻面臨著購并與重組的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財務管理的理論與方法已經(jīng)無法完全與21世紀的理財環(huán)境相適應，從而也就無法去指導公司實踐。具體表現(xiàn)在：
(一)傳統(tǒng)財務理論基礎建立在工業(yè)經(jīng)濟以有形資產(chǎn)管理為主的基礎上，而知識經(jīng)濟時代的到來，要求改變公司經(jīng)濟資源的配置結(jié)構(gòu)。要素資本中的人力資本、信息資本、知識資本以及要素資本的時間成本提到了財務主管的案頭。
(二)傳統(tǒng)財務采取的是封閉的 “向后看”的方法，以交易記錄和做賬為工作重點，將90%資源耗費在交易記錄和財務控制活動上。主要精力是完成財務預算、財務控制，忽略為公司經(jīng)營活動提供實時和有意義的信息。新時期的財務主管更加注重“向前看”，增加了戰(zhàn)略管理、風險管理等內(nèi)容。財務主管要以更加商業(yè)性的方式處理問題。
(三)傳統(tǒng)理財活動手段落后。隨著通訊技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡財務勢在必行，財務主管在履行職責時，務須充分利用信息網(wǎng)絡，為企業(yè)獲取充分、可靠、實時的信息，以確保與對手展開有效的競爭，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
(四)傳統(tǒng)財務評價體系主要限于可用貨幣計量的財務指標，而且過多使用利潤作為衡量標準;對公司的人力資源、知識資產(chǎn)等缺乏適當?shù)闹笜思右钥己嗽u價。新時期衡量股東價值已廣泛采用經(jīng)濟增加值、投資現(xiàn)金流收益及現(xiàn)金增加值等方法。
(五)傳統(tǒng)財務職能中的風險管理僅限于財務風險成本，而對于風險投資管理、時間成本控制尚未涉及。
三、新時期財務主管職能的擴展
新時期公司財務主管應著重在下列六個方面發(fā)揮作用：
(一)公司財務戰(zhàn)略的制定和實施。財務主管應該成為董事會成員并為董事會負責，CFO有責任與CEO并肩作戰(zhàn)，有責任領導企業(yè)的總體戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略制定和實施中，財務主管的主要工作內(nèi)容應該包括：設計要素資本結(jié)構(gòu)、適量運籌要素資本以及社會資本，為公司生產(chǎn)協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展提供財務決策支持。此外，財務主管不能局限于平衡股東利益，務須設計新的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并為公司高層提出相關財務決策。
(二)獲取IT知識并利用這一手段。公司戰(zhàn)略需要信息系統(tǒng)的支持，財務主管需組織開發(fā)出高效的財務信息系統(tǒng)，把存儲的信息轉(zhuǎn)變成相關有用的信息，提供給管理部門，幫助相關部門在經(jīng)營方向、產(chǎn)品、客戶與供應商、投資項目、風險評估等方面做出正確決策。財務主管應當對IT知識有相當程度的了解，有遠見的組織建設企業(yè)信息系統(tǒng)和內(nèi)部網(wǎng)絡，以便提高效率和競爭力。信息系統(tǒng)的安排應與公司經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，同時具有一定靈活性。
(三)處理好公司的對外公共關系。財務主管除了處理好與投資者、債權(quán)人、政府稅收部門、供應商、員工的關系外，還應該著重處理好與媒體、公眾的關系。公司的社會形象直接影響公司的整體價值，而社會比較關注公司的產(chǎn)品質(zhì)量、公司的投資回報率和年度季度財務報告。公司的產(chǎn)品難免出現(xiàn)各種問題，公司的發(fā)展也會波浪起伏。財務主管此時務必需要做細心的解釋工作。財務主管要善于在各種情況下處理好與媒體的關系，獲得社會大眾的信任和理解。
(四)注重公司質(zhì)量管理。以往在我國企業(yè)中，產(chǎn)品質(zhì)量管理與財務工作內(nèi)容是毫不相干的，似乎質(zhì)量問題僅僅是生產(chǎn)部門的職責。而今應該意識到財務管理的整體目標是公司價值最大化;對于顧客乃至整個社會，永恒的重心是質(zhì)量。財務主管最有效的方法是通過財務活動尋求并實施質(zhì)量管理。財務人員必須理解其內(nèi)部各部門的需求，通過財務活動促進全公司不斷提高質(zhì)量和效率，以滿足客戶需求。當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題或沒有取得最優(yōu)質(zhì)量時，要適時對質(zhì)量成本(其構(gòu)成可包括：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)缺陷成本、鑒定成本、預防成本等)進行評估和分析。
(五)注重信息資本的時間成本管理。信息資本對于我國目前的公司來說，正處于管理混亂狀態(tài)，幾乎公司內(nèi)的每一位員工都是信息的生產(chǎn)者，也都是信息的免費使用者，信息在公司內(nèi)變成了一種公共物品。信息資本在公司內(nèi)的無成本核算、無財務預算，已形成了嚴重的信息噪音，極大地妨礙了公司的決策效率。如何使信息資源的搜尋整理、使用、管理專業(yè)化，如何提高信息資本的效率和效益，理應成為公司財務主管的重要工作之一。
(六)研究解決知識資本的時間成本問題。知識作為新的生產(chǎn)要素，成為企業(yè)要素資本之一?，F(xiàn)在企業(yè)都在努力成為學習型組織，組織不同形式的學習以獲取有用知識。但企業(yè)付出代價獲取知識應該講究財務規(guī)則，測算資本成本。公司在獲取和應用知識時，首先應計算不同邏輯分工下學習個別知識的時間成本，然后計算綜合知識成本即各種個別知識時間成本的加權(quán)平均成本，最后比較分析學習收益與學習成本，只有學習收益大于、等于學習成本時，學習活動才符合財務規(guī)則，學習組織的存在和發(fā)展才具有財務可行性。企業(yè)應克服盲目地、不講成本和收益地隨意學習。千方百計降低知識成本和學習成本，已成為公司財務主管的新課題。
四、結(jié)語
21世紀，企業(yè)財務部門至少要將50%的努力集中于企業(yè)競爭力的提高，這一變化將不可避免地使過去花費大量時間記賬、做一些數(shù)據(jù)分析工作，而不走向企業(yè)前臺、不承擔風險的財務人員感到不適應。職能轉(zhuǎn)變后的財務主管，以及他(她)所領導的團隊應做到：除了承擔業(yè)務記錄、預算控制之外，提供具有詳細內(nèi)容、注重發(fā)展戰(zhàn)略和以價值提高為導向的服務，在決策支持和業(yè)務增值活動中發(fā)揮重要作用;做戰(zhàn)略合作者的業(yè)務伙伴與顧問，成為與董事長、總經(jīng)理并肩的維持和發(fā)展與投資者關系的主要人物;在公司決策中，既是參與者又是領導者。領導團隊，精于處理特殊賬務和建立新的財務模式，向內(nèi)部各單位提供建議和幫助，能夠推動全公司績效的持續(xù)提高。